最近研讨会的执行官，我带领让我私下说：
“我知道我需要反思我在思考，感觉，并且表现为更好的领导者，但我不’t know how.”
我诚实地吃了一惊。这显然很难揭示。他选择不在小组面前问。
反思似乎如此简单。
但是吗？
420个领导人对反思说…
事实证明，让我拉出来的行政并不孤单。 420个医疗保健领袖我在谈判领导地位，几乎所有表明他们都面临着反思的一个或多个障碍。两个最常见的两个人，每个领导者的近一半都在检查“关于如何做得很好的不确定性” and “lack of time.”
大多数书面评论是关于斗争优先考虑并花时间思考。其中一些归因于存在“caught up” in issues such as “缺乏对组织的信任” or “缺乏政治资本做任何事情。”一个领导者归功于他的困难反思“weakness.”另写了它是“难以改变习惯。”
什么大脑科学对反思说…
在事物的核心，创造反思练习 是 创造一个新的习惯。我们都知道改变饮食和运动的习惯很难。但我认为反思更加困难。在反思中，我们努力转变为“caught up”在我们的思想和感受中 看着 他们扩大我们对情况的理解，并开放更具创造性和有效的选择。
脑科学表明，我们采取的经验信息加上自动，习惯性方式解释事件。我们的大脑很难为我们跳到纳秒中的有限数据的结论。它需要工作“decouple”我们来自这样的自动过程。但是，即使是短暂的反思，如需要15分钟写下从经验中吸取的经验教训可以产生更客观的事件和更好的选择。 （1– 2)
硬连线以避免转型
转型涉及进入新的观点。因为我们的大脑硬接线可以轻松地将我们陷入偏见的结论，因此我们可以从制定常规审问我们自己的想法的常规实践中受益。这对自我来说并不容易。它是羞辱。倾向是迅速跳到感受“right”而不是让自己开放不确定。想想如何让别人肯定是多么容易，常见和诱人“the problem”而不是看自己对问题的贡献。
缺少我们成就的真实水平
另一个挑战是，我们的自动回复可以让我们惊讶地让我们感到惊讶地容易错过我们所拥有的真正成功水平。看到我们的成功准确对不断变化的习惯至关重要。
例如，在更长的谈话中，几乎就像一边一样，一位领导者提到了她已经解决了与团队的冲突。我说“等待！在这次冲突的开始，您将估计达到这种成功水平的机会？” She replied “不超过20％的机会。”突然，这个事件变得了 一个值得反思。她是怎么拉这件事的？
前进的三步你现在可以采取
我保证您已经有多种经验“decoupling”你自己自动思考。挑战是将这种经验转化为有意和系统的实践。在雕刻时间没有办法。但是，你可以开始小。例如，每周雕刻半小时，以反映过去或现状。
接下来，开始尝试一组一致的指导问题。愿意随着时间的推移改变它们，了解您的工作原因。这是一个快速的工作：发生了什么？我的想法，感受和行动是什么？我做了什么，这是有帮助和无益的？我在哪里跳到结论？我是如何对问题做出贡献的？我可以考虑哪些选择？我将接下来怎样？我希望完成什么？
最后，一定要保持行动的目标，以小便建立信心。对于解决团队冲突的领导者，她的第一步是简单地倾听团队并探讨他们的担忧。这对她来说是转型的，而不是在一次会议中需要解决方案。
Consider engaging 额外的神经元
开发反思实践的旅程也有利于教练和咨询的集中。在我自己与客户的工作中，我认为自己是提供的“额外的神经元”提高电力反对硬连线响应和创造力。在组织生活的野外复杂性中，两个大脑有时会比一个大。
“我知道我需要反思我在思考，感觉，并且表现为更好的领导者，但我不’t know how.”
我诚实地吃了一惊。这显然很难揭示。他选择不在小组面前问。
反思似乎如此简单。
但是吗？
420个领导人对反思说…
事实证明，让我拉出来的行政并不孤单。 420个医疗保健领袖我在谈判领导地位，几乎所有表明他们都面临着反思的一个或多个障碍。两个最常见的两个人，每个领导者的近一半都在检查“关于如何做得很好的不确定性” and “lack of time.”
大多数书面评论是关于斗争优先考虑并花时间思考。其中一些归因于存在“caught up” in issues such as “缺乏对组织的信任” or “缺乏政治资本做任何事情。”一个领导者归功于他的困难反思“weakness.”另写了它是“难以改变习惯。”
什么大脑科学对反思说…
在事物的核心，创造反思练习 是 创造一个新的习惯。我们都知道改变饮食和运动的习惯很难。但我认为反思更加困难。在反思中，我们努力转变为“caught up”在我们的思想和感受中 看着 他们扩大我们对情况的理解，并开放更具创造性和有效的选择。
脑科学表明，我们采取的经验信息加上自动，习惯性方式解释事件。我们的大脑很难为我们跳到纳秒中的有限数据的结论。它需要工作“decouple”我们来自这样的自动过程。但是，即使是短暂的反思，如需要15分钟写下从经验中吸取的经验教训可以产生更客观的事件和更好的选择。 （1– 2)
硬连线以避免转型
转型涉及进入新的观点。因为我们的大脑硬接线可以轻松地将我们陷入偏见的结论，因此我们可以从制定常规审问我们自己的想法的常规实践中受益。这对自我来说并不容易。它是羞辱。倾向是迅速跳到感受“right”而不是让自己开放不确定。想想如何让别人肯定是多么容易，常见和诱人“the problem”而不是看自己对问题的贡献。
缺少我们成就的真实水平
另一个挑战是，我们的自动回复可以让我们惊讶地让我们感到惊讶地容易错过我们所拥有的真正成功水平。看到我们的成功准确对不断变化的习惯至关重要。
例如，在更长的谈话中，几乎就像一边一样，一位领导者提到了她已经解决了与团队的冲突。我说“等待！在这次冲突的开始，您将估计达到这种成功水平的机会？” She replied “不超过20％的机会。”突然，这个事件变得了 一个值得反思。她是怎么拉这件事的？
前进的三步你现在可以采取
我保证您已经有多种经验“decoupling”你自己自动思考。挑战是将这种经验转化为有意和系统的实践。在雕刻时间没有办法。但是，你可以开始小。例如，每周雕刻半小时，以反映过去或现状。
接下来，开始尝试一组一致的指导问题。愿意随着时间的推移改变它们，了解您的工作原因。这是一个快速的工作：发生了什么？我的想法，感受和行动是什么？我做了什么，这是有帮助和无益的？我在哪里跳到结论？我是如何对问题做出贡献的？我可以考虑哪些选择？我将接下来怎样？我希望完成什么？
最后，一定要保持行动的目标，以小便建立信心。对于解决团队冲突的领导者，她的第一步是简单地倾听团队并探讨他们的担忧。这对她来说是转型的，而不是在一次会议中需要解决方案。
Consider engaging 额外的神经元
开发反思实践的旅程也有利于教练和咨询的集中。在我自己与客户的工作中，我认为自己是提供的“额外的神经元”提高电力反对硬连线响应和创造力。在组织生活的野外复杂性中，两个大脑有时会比一个大。
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参考
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- di stefano，giada等 思考学习：反射艾滋病的表现，哈佛商学院工作文件14-093，2014年3月25日
- Siegel，Daniel J. 谨慎培训和神经整合：不同的意识流和幸福培养的分化，扫描2,2007
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