“研究人员长期审查了”转移问题“ - 在培训中发生的程度在后来的工作中表现出来，以提高性能。总体而言，似乎似乎是“培训努力和组织结果之间的耀眼差距”。 （格罗斯曼和萨拉斯国际培训与发展杂志15：2，103-120，2011）

一篇审查报告说 “在正式培训期间只有5-20％的内容被转移并以提高绩效的方式在工作场所中申请。” （ki.TE基金会进行学习转移介绍，www.kite-foundation.com，2012）

虽然研究结果并非明确，但加强转移的最强大和最一致的培训设计要素包括设定目标，有效的学习者参与和实践，在工作场所，随访和转移的支持性工作环境中的应用机会。 （格罗斯曼和萨拉斯，2011年）

整合 四个成人学习原则 培训设计可能有助于将技能转移到工作场所： [低于斯托洛奇并保持下面 告诉不是培训， 2012年（SK）和Knowles等 成人学习者，第六版， 2005（kn）]
（1） Readiness - 法院以自己的优先事项和态度来到学习局势。他们必须看到他们正在学习的好处。（SK）
（2）经验 - 成年人以丰富的各种经验学习，必须得到认可和重视。当学习内容和活动与利用这种体验时，他们学习最佳。（kn）
（3）自治 - 成年学习者必须参与并促进他们的学习。他们需要机会通过讨论，实践和行动参加。（SK）
（4）行动 - 成人学习者必须明白他们如何可靠地应用他们立即在工作中学到的内容。 （SK） 他们有动力学习他们认为学习的程度将有助于他们执行任务或应对他们在生活中面对的问题。 （kn）

运作良好的工作伙伴关系不易建立和维护。他们“始终涉及持续的分钟的意识，意图和选择。” （芝士布罗，2012）

在复杂的系统中，有许多可能会破坏伙伴关系的误解机会。

决策是一个特别敏感的区域。 特别是，对于受影响的人来说，单方面的决策可能是非常负面的挑衅性，但没有参与决策过程。在这种情况下可能会破坏多年的工作，导致未来的问题质量差，并减少与实施的参与下降。 （Fisher和Shapiro，2005）

决策制定对于伙伴关系如此重要，在决定应该始终是与关键工作合作伙伴进行磋商 经过考虑的。 事实上，虽然有时没有绝对和单方面决定，但通常是磋商 可取的。 （Fisher和Shapiro，2005）

这并不意味着决定权限被那些拥有它的人绑定。即使关于决定存在负面情绪， 对输入的确认以及关于如何考虑的解释倾向于减轻有问题的效果。事先咨询有助于其他人感受到。此外，可以提供有价值的输入。

咨询的缺点可能是长时间的决策。但是，尊重参与的经验通常促进在实施过程中解决了更好的解决问题。

总体而言，“伙伴关系是一种有意识的行为，而不是反思的行为。” （芝士布罗，2012）

在复杂的系统中，看起来像通过“/或或”论点解决问题的问题通常是伪装的真正极性。 极性 是有“两个或多个相互依存的正确答案”的问题。 （1）

两个都 如果解决方案是可持续的，需要探索和管理极性的两侧。不平衡的解决方案过于监测极性的一侧将导致相反的策略之间来回摇摆随着时间的推移. (1)

邪恶的问题 (2,3) 可用于促进从“/或”参数的运动进入“两个/和”对话。 他们旨在帮助团队共同地解决各种极性的覆盖和缺陷，而不会判断或责备。

邪恶问题的例子（从参考文献3号）： “我们同时使用了什么反对的互补策略，以便成功？” “我们有什么看法____ 我们有_____simultaneously？“”这种极性的每一面有什么好处？“”“”这种极性的每一方都有什么方式导致负债？“ 它有助于提供有关极性的前面教育，并提供有助于帮助辩论的帮助 相互探索。

例如，一个问题是一个问题，因为是否使用指令与参与式决策制定风格可以通过询问“以我们需要两种方式来重新构成？每种方法的好处和风险是什么？” 目的是创造解决方案，最大化益处，最大限度地减少极性每一侧的风险. （1）   例如，指令风格的益处包括更及时，更有效的决策。风险可能是对个人倡议和更少的动机来抗挑剔。参与式风格可能会减轻这些缺点，但如果过度使用，可能会导致自己的问题 - 例如在集团过程中陷入困境的决策。

其他极性的例子包括：自上而下的控制与自下而上的个人/团队自由和主动;稳定性与改变;集中与分散规划和实施;和平等与层次结构。 有证据表明，有远见，成功和持久的公司能够拥抱极性，特别是关于自上而下的控制与自由和主动性。 (4)

积极心理学的研究表明，“你如何庆祝更加预测强大的关系，而不是你的战斗。” （Martin E.P.Seligman. 繁荣， 2011)

利用积极的行动，经验和活动来提高满足，福祉和关系质量涉及提供详细，细致的反应，而不是更常见的短暂感叹。以下是两种类型的情况和推荐的方法。

（1）当有人做了一些你欣赏的东西时，提供 积极的 regard. （被称为“正在进行的” Robert Kegan和Lisa Lahey 我们谈话的方式可以改变我们的工作方式， 2001)

通过提供更强大的积极效果 行为特定 信息而不是简要介绍一般响应 - 例如。 “我真的很感激你在我们的会议前花了时间 总结关键支持数据。这真的促进了我们的决策。“这与相对普遍的”你做得很好！“相反！

第一个反应中的细节可能会比更模糊和全球“的伟大工作更加周到和真实。”此外，从“我”而不是“你”开始让它感觉更像是发言者提供潜在的宝贵信息 经验 为接收器考虑而不是赋予某种形式的 判断。 后者可以巧妙地减少任何预期的积极效果。

（2）当有人报告经历积极的事件时，回应 主动建设性 道路. 这些答复已被研究所挂钩，以增加福祉和关系福利，如增加承诺和信任。 （Shelley T. Gable等 实验心理学的进步 卷。 42，195-257，2010）

正如积极的考虑，效益就实现了 超越了更常见的短暂感叹（例如，“这很棒”。祝贺。“）并询问关于该活动的问题，寻求其他细节，阐述披露者可能的影响和福利，以及评论为什么该事件对该事件有意义的影响特别是披露。当伴随着传达感兴趣的情绪，幸福或骄傲时，这些答案也更加强大。 （Gable等，2010）

我已经观察到的一个小组决策方法，并不罕见，是为了有人大力提出建议的决定并环顾四周。

几个人仍然沉默，仍然沉默，几个点头，也许是一个或两个惊呼“Yes.”然后希望决定宣布的人：“我们有一个共识！” （毕竟，每个人都同意 - 没有人说出任何反对意见。“）

这种情况下的差的实施和结果很可能。 高质量共识需要 每个人都给予 expl 能够暗示 与决定一起并充分承诺成功实施—即使没有完全满意。 这仅发生在每个人参与的平衡，公平和合理的讨论中，每个人都感到听到。 （克里斯麦格多夫 素质，2012年和彼得scholtes等 团队手册， 1989)

质量共识差的决定 缺乏共识的共享定义，为每个人缺乏系统和明确的方式，以表明它们是否符合共识，并反对确保所有意见的论据和辩论都是完全听取的。此外，使用“没有一个声音反对”这样的传统定义，“每个人都同意一切，”每个人都完全满意，“或”多数规则“并不有效，也许甚至对最佳努力造成的破坏性。 (McGoff, 2012)

团体使用各种各样的方法来具体说明是否符合共识： 一个例子是使用1 - 5的比例 含有“5”意味着高水平的热情和“1”意味着没有热情。定义了一个截止的（例如，在“1”或“2的评级中） 即使是一个人）这意味着致力于实施的热情不足。然后将努力停止和对话将重新启动。这可能导致拟议的决定或随着对问题的更深探索而转变的转变。这种迭代过程增加了创造性决策的几率和共同的实施动机。

高质量共识决策并不容易。 它需要高质量的对话，以便决策反映了所有集团成员的思考。在检查达成达成达成和对话之间来回移动的技能需要随着时间的推移提供很大的故意练习。

“个人愿景本身并不是释放创造性过程能量的关键。关键是”创造性的紧张“，愿景与现实之间的紧张关系。

最有效的人是那些能够“持有”愿景的人，同时仍然致力于看到现实。“ （Peter Senge. 第五纪律， 2006)

正如Senge所描述的那样，向未来的愿景不可避免地唤起悲伤，沮丧，绝望或担心等令人不安的感受，因为我们认识到我们渴望和现实之间的差距。 我们学习允许和管理这种不适的能力，这决定了我们表现出愿景的能力。通过这种方式，创造力也带来了欢乐和胜利的承诺，而且令人焦虑和紧张。

如果我们不愿意忍受这种紧张，“我们允许我们的目标侵蚀。” 倾向于将我们的愿景或误解现实降低到我们的愿景比它真的更近。

“你接受事物的能力（而不是你希望它们是如何成为的）是您如何获得最可信度作为领导者。证明您了解当前现实的谎言符合您的能力，说”这是现在的事情“对于别人来回应'是的，这就是情况的看法也是如此。这是大多数领导者都无法真实地或完全做的事情。展示了对世界的深刻理解，因为它为所遵循的一切创造了基础。“ （克里斯麦格多夫 这些素数：任何组如何解决任何问题， 2012)

“为了创造你必须邀请焦虑，焦急地生活。这是我们的工作，因为我们的工作是我们创造而不是创造，让我焦虑，我选择了创造的焦虑。” （Eric Maisel. 无所畏惧， 1995)

想一想一群爵士音乐家。如果他们在没有任何计划或结构的情况下开始玩，他们可能会运气并选择相同的歌曲和相同的键。

更有可能，他们最终会有一个令人不愉快的噪音，这将使它们看起来像新手 即使才能和智慧参加良好的人已经存在。

同样地， 在人际关系和团体会议中，当我们遇到困难时，这并不一定意味着它需要很多工作来纠正课程。倾向于认为，当像爵士音乐家一样，这种技能已经存在时，需要思考主要的培训计划或干预。

转换对话的方法通常是在爵士乐中选择相同的歌曲和键。它是 一贯的做法 在困难的复杂性，压力和不确定性中的这些方法中的这些方法。此外，由于它们的简单性，这些方法很容易被视为理所当然。事实上，即使是熟练的沟通者也能在每次会议中都能在明确的应用中尽力而为。 .

有许多简单方法的框架可以挖掘最佳人士提供（见下面的参考文献）。所有这些人都是致力于相互愿景和目标以及相互尊重。根据我的经验和这些参考文献，这里有选择的额外方法我认为对群体和人际关系的适应性至关重要：

（1） 留出来推动解决方案或决定。
(2) 但是，请清楚决定最终是如何做出的。
(3) 创建对话时的时间，而不是辩论—即在桌面上获取所有视图。
(4) 确认协议参与对话 等于 （即使是那些有权的人）。
(5) 澄清每个议程项目的议程，目标和参与流程。
(6) 确定如何促进该过程。
(7) 建立一种记录当谈话所说的方式的方法。
(8) 清楚地说明或创造意图，规范和“ground rules”为了谈话。

参考
（1）Doyle，Michael，Straus，David 如何举行会议
    工作 1976
（2）Kaner，Sam等 促进者参与的指南
    Decision-Making 2003
（3）Lencioni，帕特里克 会议死亡 2000
（4）Lipmanicz，Henri，McCandless，Keith 令人惊讶的
   解放结构的力量 2013
（5）Scholtes，Peter R.等 团队手册第三
    Edition 2009

此外，您可以获得有效的对话指南， 超简要提醒通信策略， 通过订阅免费的每月文章和工具。点击： 订阅。

甘地举例说明了转型领导者的中央个人挑战—to combine 信念的力量 同时 深深的谦卑。

这样的领导者将取决于坚定的信念，但在每一步，确定该行动的结果是否支持或否定这些信念。通过这种方式，生活成为一个持续的实验，日常测试，看看我们的影响是否适合我们的意图。

正如甘地国家：“我的生活只包括实际实验…我对他们的声称只有一个科学家，尽管他以最准确的准确性进行了实验，但进出了和放松，从来没有要求任何关于他的结论的终结，而是对他们保持开放的心态….

我远未宣称关于我的结论的任何终结或无谬误。一个声称我确实做了，就是这样。对我来说，他们看起来绝对是正确的，似乎是最终的。因为如果他们不是，我应该基于他们的行动。但是，在每一步，我都开展了接受或拒绝的过程，并相应行动…寻求真理的仪器就像他们困难一样简单…真相之后的寻求者应该比灰尘更加谦逊。”

传统的年度绩效审查被称为“少灵魂和灵魂粉碎的运动”。 （Sutton和Rao 缩放卓越，2014）

绩效管理的一些特征是使卓越的承诺以及高度聘用的劳动力？ （基于Sutton和Rao，2014;白金汉和科夫曼 首先，打破所有的规则， 1999)

一个钥匙似乎在经理和员工之间更频繁地举行会议 - 如果需要，至少季度，更常见。经理传达期望，但也促进增长和发展，提供实用的建议和教练，要求并提供反馈，并实现性能的自我跟踪。

对象是制作的 常规的 调整，以提高性能以及员工体验。在这种情况下，有更多机会建立管理者和员工不太可能推迟敏感对话的关系。有关影响性能的具体问题的详细信息更加新鲜。 

基于这些要素，11,000名员工的一家公司更换了它的诽谤年度绩效体系，经理和工作人员之间更频繁的“登记入住”。虽然正在进行的员工调查旨在挖掘这些会议的发展程度，但没有规定的频率。员工自愿疲劳有30％的下降。 （Suttton和Rao）

关于我们自己领导卓越的盲点是常见的。 看到自己最好的部分是什么障碍？ 我们如何突破他们以表现出我们的全部潜力？

（在线查看完整的文章 关于我们自己领导卓越的盲点.以下是摘录。）

关于卓越顾虑的两个重要盲点： (1).我们的个人优势 （2） 我们如何完成 “令人惊讶的是，很少有人知道他们是如何完成的事情。这可能是一个更重要的问题‘我的优势是什么？’” （彼得F. Drucker in manag 哈佛商业评论，2005年1月） 

检查成功领导干预措施的故事 是一种立即捕获相对于这些盲点的信息。但是，没有仔细主动听从另一个人的聆听，我发现领导者（当我是一个组织领导者时，包括我自己）经常重述这样的敷衍的方式，即难以捕获关于优势或行动的细节。没有同事，朋友或教练的帮助，在日常行动中很难看到自己。

即使领导者获得了这种清晰度，也很容易丢失 在不断困难和复杂的情况下。结果，关于我们卓越的盲点趋于在压力下进行重复。它有助于让其他人的“眼睛”定期恢复 具体的 意识到我们做得很好的事情。这更新能源与成功所需的行动保持课程。

“这不是生活中的惊喜，这是如此愚蠢......当我们惊讶我们惊讶时，我们觉得最容易改变。” （Daryl R. Connor， 以变​​化速度管理 Villard Books, 1992)

个人和组织变革很少是线性的，与成功的不间断的道路。几乎总是出现意外问题，盲目的小巷和失败，这可能让你觉得自己是“进入圈子”或“向后滑动”。

当我们思考时，这么困难的感受更有可能 并表现得像变化是线性的。这可能发生在我们的意识之外。令人惊讶的是 意外。 这让我们面临浪费情绪和心理资源对失败，羞耻和低级化感受的风险，

关键是将变化作为螺旋向上展开的变化 - 感觉像圈子进入，但前面有稳步发展。 （Prochaska等， 改变好 Avon Books,1994) 期待 令人惊讶的是，障碍和背面增加了我们的弹性，以保持行动。在行为改变中，“在下个月在未来6个月内采取行动和失败的人比不采取任何行动的人在未来6个月内取得的可能性是两倍。”  （Prochaska等）

欲了解更多的观点博客帖子， 从一开始就谈谈改变的风险。

组织理论家Elliott Jaques建议您可以通过一个主要标准测试组织设计—它是否增加了相互信任或它会增加怀疑吗？ （1）

在他的观点中，大部分在层次结构中都是犯罪“由于未能指定问责制和当局人员预计会在日常工作互动中行使。” (2)

 特别是，管理人员不仅应对他们的直接报告的工作负责 他们的结果 和 工作质量背景。 此外，Jacques表示经理负责人应包括向其直接报告的工作，制定健康的团队合作以及为工作的真实热情添加价值。为此，管理人员还必须有权制作工作任务并如有必要进行删除—但即使后者也会依赖于不扰乱信任的过程。

Jaques认为没有明确这些基本的期望，其他干预措施不会非常远，就像在士气，个人洞察力，集团动态，激励计划，领导力发展等中工作。

（1）来自艺术Kleiner， 艾略特Jaques水平与你，战略+业务，2001年1月1日，第22期
（2）埃里奥tt jaques， 必备组织， Cason Hall And 1989

最近，一群社区机构我终于合作终于加入了改变努力。由于领导者所涉及的政治和个人风险，这花了几个月的谈话。

当被问及关键的转折点时，领导者表示，当我们公开谈论努力的努力的风险和缺陷时，它正在早期。

这对那些真正想要开始的人并不容易。他们害怕看潜在的问题会抑制买入。

相反，正如其中一位参与者所说， “拥有你面前的所有信息是有动力的。”让风险大声提升了 选择， 正宗买入的一个关键方面。此外，它们对他们的能力进行了更多的信心，管理变革 - （由于图像显示，通过承认风险以及无法预先预见所有内容，他们感到更好地应对他们的态度建造成功的桥梁）。

从一开始就谈论风险并不是没有风险的。但是你获得的是真正的合作伙伴，他们更有可能通过不可避免的变革试验来维持团队合作。 真正的伙伴需要关于变革的整个性质的真实“知情同意” - 这既有利益和风险。

在变革的核心正在与矛盾 - 矛盾的思想，行为和感情相结合，即使在强烈需要改变时也发生。

虽然反向直观，采取尊重的立场和寻求理解可以软化矛盾的抓地力，并将它们转换为可以工作的东西。 （Kegan和Lahey，2009）

在组织中，“努力工作”可能意味着通过在小规模上测试新的行动来通过改变或解决问题的影响或降低感知风险来谈论。减慢此类勘探和问题解决使得长期以来能够更好的结果。 m 遵守推动地下矛盾，从系统中绘制创新能源。

“人们经常被困，因为他们没有欣赏他们的情况的缺点，而是因为他们感到至少两种方式。从那种森林的方式与探索和追随这个人正在经历的方式以及来自他的方式或她的观点，真正重要…. 这是人们在这种变化中经历自己的验收时 .”（米勒和罗尔诺克，2013年）