视频（4分钟15秒）
视频文本（3 - 5分钟阅读时间）
在本文中，您将学习为什么辅导对于有效的领导以及如何在感觉就像没有时间时如何教练。
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视频（5分钟50秒）  访问资源指南的说明 加速思考实践的策略的资源指南仅适用于订阅者。通过订阅免费每月文章获取指南的链接 订阅. 您可以随时退订。 参考 故意练习的完整参考列表仅适用于订阅者。通过订阅免费每月文章获取与列表的链接 订阅。 您可以随时退订。 1.爱立信，罗伯特游泳池 峰值：来自新科学的专业知识秘密 HOUGHON MIFFLIN HARCOURT 2016 下载PDF. （视频的文字） 视频文本（4 - 6分钟阅读时间） 本文是经验丰富的经验丰富的领导者，他们在过去的一段时间内感受到了，渴望带来最高价值，技能和对任何和所有情况的愿望，包括那些非常挑衅和困难的人。
视频（5分钟36秒）  参考
下载PDF. （视频的文字） 正在进行审查会议的工具，以获得改进举措 仅适用于订阅者。订阅免费的每月资源，并通过单击下面的订阅按钮获取到工具的链接。您可以随时退订。 视频文本（4 - 6分钟阅读时间） 在本文中，您将了解成功的医疗保健创新的秘密经常保持隐藏，为什么会发生这种情况，并且揭示他们所需的内容。
以下是在会议上讲述了两个简短的改进举措，其中只有当我以后与演示者单独谈话时才会出现关键的成功因素。 视频（5分钟40秒）  订阅免费的每月资源和仅用于订阅者的文章和工具的链接。 视频文本（4 - 5分钟阅读时间） 在本文中，您将了解信任的潜在危害和五个保障或基础规则来防止它们。我们如何定义信任是重要问题。
视频（5分钟38秒）  参考
额外资源 提供有关“反应性”指标的更多细节 - 另一个术语“混乱”。 解释了一种反思个人行为的方法来识别我们自己的混乱。 解释为什么团队规范非常重要，为什么它是如此简单，不能设置它们。 下载PDF. （包括视频的文本） 订阅免费的每月文章和视频，并仅与订阅者的工具链接。 视频文本（4 - 5分钟阅读时间） 想象一下，有人在上周工作中的每一分钟都有视频录制了你，你现在正在看。由于你的表现或传达的方式，你会在某些部分中徘徊的赔率是多少？
视频（5分钟）  参考
下载PDF. (text of video) 视频文本（4 - 5分钟阅读时间） 我们对别人有问题的行为的信念大大影响了我们影响变革的能力。
视频（6分钟30秒）  工具 四步实践 - 指导问题 参考 1.艾尔斯，阿尔伯特 宽容的道路 2004年普罗米修斯书籍 2. Kahneman，Daniel 思考快速缓慢 Farrar，Straus和Giroux 2011 反应性的参考列表 下载PDF. (text of video) 订阅免费的每月文章和仅供订阅者的工具链接 视频文本（4 - 6分钟阅读时间） 在本文中，您将了解一个主要领导挑战的四步练习—看到我们对问题的贡献。 在我的第一次领导地位监督医院医生和护士的工作人员发现这一挑战。
视频（4分钟39秒） 链接到简要的文章 遇到困难的激励他人？ - 快速诊断 积极讲述 - 保证人们听你的艺术 参考
下载PDF. 与视频文本 订阅免费的每月文章和仅供订阅者的工具链接 视频文本（4 - 5分钟阅读时间） 它几乎是自动的，感受到阻力是关于抵抗的人—阻力位于电阻器中。
当以这种观点陷入困境时，我们倾向于关注我们的“messaging”（我们所说的内容）为了说服 他们 or motivate them 或者得到 他们 买入。这种方法会让人们觉得我们觉得我们试图改变它们的风险，导致推动或被动遵守对结果的负面影响。 有一种更有效的方法，但它需要换档。我们需要看到它是 不是 真正的抵抗是其他人的。  即使是非常成功的领导者的共同关注，我才能努力在日常工作中提供和接受反馈的充分信心。
这并不奇怪，因为反馈本质上是不舒服和危险的。但是，如果我们在最高的转型能力之后，提供及时的有效反馈是必不可少的。通过与以下五个障碍合作，加强对此的信心。 1.缺乏激励，富有同情心的反馈目的。 为了反击不适，它有助于具有激励，富有同情心的目的。例如：“反馈不是关于纠正不良行为。在压力下，有时会在与规范反对的方式采取行动。反馈的目的是帮助每个人都最大。” 2.缺乏分享和保证对不同看法的相互理解。 关系问题通常会使几乎自动倾向于从有限的数据跳跃到强烈但往往有缺陷的结论。有效的，尊重的反馈取决于从这种确定性退回。而不是只是“giving feedback,”最初的目的应该是保持开放和引发，并确保对每个人的相互理解’S视野即使在分歧中也是如此。 3.缺乏足够的信息交换，以启用解决问题。 在全球概括中经常提供反馈。然后，机会很高，以引发防御性，而不是达到能够解决问题的特定信息。例如，我的同事告诉我的客户：“你是一个非常消极的人。” 我的客户要求她的冲动反应，并被告知：“当我昨天要求你寻求帮助时，你说‘No’ and walked away.” Such “negativity”之前没有发生过。我的客户道歉，他们同意不使用快速走廊对话来寻求帮助。 4.缺乏反馈的共享规范。 共享规范促进有用的反馈。例子是：（a）避免全球概括; （b）使用“i”陈述并提供反馈作为看法，而不是真相; （c）从特定工作情况下说明单词和行为;和（d）寻求每个人’s perception. 5.缺乏足够的领导地位参与提供和接收反馈。 一个关键目标是制定丰富的努力团队互动。为此，领导者必须建模和接收反馈 - 特别是接受它。你经常问别人如何与你的互动？所有领导人有时会犯错误。你承认他们吗？ 有效，及时反馈并不容易。它需要重新重新制定任何反馈意见。它需要普遍的尊重和同情心。它需要不断的做法。使用五个障碍增加信心并有助于在日常领导实践中嵌入反馈。 下载PDF. 订阅免费的每月文章和仅供订阅者的工具链接  在工作难度的关系问题时，我们都希望诊断出现问题并尽快提出正确的解决方案是自然的，几乎是自动的。
很常见的是迅速跳跃，但结论有缺陷。一个例子是将关系问题归因于个性问题或缺乏技能。实际上， 情境 问题更远的是困难行为的主要原因。 情境复杂性和压力是组织生活中所固有的。这些因素很容易引发所涉及人民之间的不同观点和经验。当这些差异没有充分听到并理解时，最频繁地出现关系问题。在这种理解之前推动解决方案具有实质性的负面反应并推回来。 抵制急诊诊断和解决方案并花时间“对话和发现”通常会导致更多的成功。通过参与对话，令人惊讶地令人惊讶地发表和理解不同观点，新的看法和解决方案。 虽然没有食谱或脚本，但以下三个步骤提供了指导。 1.反思—识别并管理跳跃到自己的结论
2.对话—首先，留出寻找解决方案以建立相互理解
3.决定—寻求协议再次见面（预计决议的多次对话）
第一步可能是最困难的。当赌注感觉很高时，有时我们都有 不生产的习惯 反应。这些练习改变，有时候，教练。 这 生产习惯 我们需要不断加强是反直观的：我们需要 慢下来 急于解决方案并拿一个 小的 step at a time through 对话和发现. This enables the chances for the best success for 两个都 任务和关系目标。 额外资源 订阅免费的每月文章，并获取仅包括订阅者的文章和工具的链接 资源指南 目前的领导战略 和参考列表 鼓励一个人的书“对话和发现” Mindset。点击下方。  不仅有成千上万的领导和相关主题的书籍，而且它们提供了令人眼花缭乱的框架，模型和术语。 一方面，这是一件很好的事情。曾担任过多年的领导者，我深表欣赏了许多伟大的方法。 但是，作为领导者，我通常每天都面临着大量的问题。此刻很难回忆超过几个策略。 因此，通过我的职业生涯，我已经寻求一个简短的策略列表，以便在解决许多类型的情况下解决问题。 可以创建这样的列表吗？了解更多内容 资源指南 目前的领导战略 仅适用于订阅者。单击下面的按钮以订阅免费的每月文章，并获取指南以及其他资源的链接。 订阅免费的每月文章，并仅与订阅者的资源链接
您可以随时退订。  最近研讨会的执行官，我带领让我私下说： “我知道我需要反思我在思考，感觉，并且表现为更好的领导者，但我不’t know how.” 我诚实地吃了一惊。这显然很难揭示。他选择不在小组面前问。 反思似乎如此简单。 但是吗？ 420个领导人对反思说… 事实证明，让我拉出来的行政并不孤单。 420个医疗保健领袖我在谈判领导地位，几乎所有表明他们都面临着反思的一个或多个障碍。两个最常见的两个人，每个领导者的近一半都在检查“关于如何做得很好的不确定性” and “lack of time.” 大多数书面评论是关于斗争优先考虑并花时间思考。其中一些归因于存在“caught up” in issues such as “缺乏对组织的信任” or “缺乏政治资本做任何事情。”一个领导者归功于他的困难反思“weakness.”另写了它是“难以改变习惯。” 什么大脑科学对反思说… 在事物的核心，创造反思练习 是 创造一个新的习惯。我们都知道改变饮食和运动的习惯很难。但我认为反思更加困难。在反思中，我们努力转变为“caught up”在我们的思想和感受中 看着 他们扩大我们对情况的理解，并开放更具创造性和有效的选择。 脑科学表明，我们采取的经验信息加上自动，习惯性方式解释事件。我们的大脑很难为我们跳到纳秒中的有限数据的结论。它需要工作“decouple”我们来自这样的自动过程。但是，即使是短暂的反思，如需要15分钟写下从经验中吸取的经验教训可以产生更客观的事件和更好的选择。 （1– 2) 硬连线以避免转变 转型涉及进入新的观点。因为我们的大脑硬接线可以轻松地将我们陷入偏见的结论，因此我们可以从制定常规审问我们自己的想法的常规实践中受益。这对自我来说并不容易。它是羞辱。倾向是迅速跳到感受“right”而不是让自己开放不确定。想想如何让别人肯定是多么容易，常见和诱人“the problem”而不是看自己对问题的贡献。 缺少我们成就的真实水平 另一个挑战是，我们的自动回复可以让我们惊讶地让我们感到惊讶地容易错过我们所拥有的真正成功水平。看到我们的成功准确对不断变化的习惯至关重要。 例如，在更长的谈话中，几乎就像一边一样，一位领导者提到了她已经解决了与团队的冲突。我说“等待！在这次冲突的开始，您将估计达到这种成功水平的机会？” She replied “不超过20％的机会。”突然，这个事件变得了 一个值得反思。她是怎么拉这件事的？ 前进的三步你现在可以采取 我保证您已经有多种经验“decoupling”你自己自动思考。挑战是将这种经验转化为有意和系统的实践。在雕刻时间没有办法。但是，你可以开始小。例如，每周雕刻半小时，以反映过去或现状。 接下来，开始尝试一组一致的指导问题。愿意随着时间的推移改变它们，了解您的工作原因。这是一个快速的工作：发生了什么？我的想法，感受和行动是什么？我做了什么，这是有帮助和无益的？我在哪里跳到结论？我是如何对问题做出贡献的？我可以考虑哪些选择？我将接下来怎样？我希望完成什么？ 最后，一定要保持行动的目标，以小便建立信心。对于解决团队冲突的领导者，她的第一步是简单地倾听团队并探讨他们的担忧。这对她来说是转型的，而不是在一次会议中需要解决方案。 Consider engaging 额外的神经元 开发反思实践的旅程也有利于教练和咨询的集中。在我自己与客户的工作中，我认为自己是提供的“额外的神经元”提高电力反对硬连线响应和创造力。在组织生活的野外复杂性中，两个大脑有时会比一个大。 获取情境反思和行动计划的工具 通过订阅免费每月的每月章程。您可以随时退订。 参考
Download pdf  我24岁以上作为组织领导者的最糟糕的错误是我的方式 告诉 things to people.
我知道优秀的领导取决于伟大的听力 —我是一个自然的。聆听时刻是建立承诺的一步。 但是，在我的职业生涯中，我的方式 讲 经常导致推动或退出沉默—这就像倒退的三个步骤。 一个没有真正倾听的人的食谱 那时，我因需要成功而导致需要的成功所驱动 说服 我的想法的人。所以，我努力以强大而鼓舞人心的方式展示想法， 尽量减少弱点和缺陷。我准备好，可以迅速抵消任何感知的局限或风险。 麻烦的是，人们几乎总是担心—很少有组织行动是无风险的。经常，我的快速蒸馏使他们感到没有听。这将引发辩论，我们无法解决很好或沉默的不满，减慢或阻止了我想要的操作。 熟练讲的悖论 正如我寻求关于讲的研究和建议，我发现即使是最令人发知的言论，如果它达到船上的20％的人！ （1） 大多数人必须谈谈多次对话的承诺。 矛盾的是，如果他们能够自由地表达和探索顾虑，人们更有可能围绕一个想法一起拉。此外，人们需要能够谈论事情来弄清楚一个想法如何连接到他们对他们重要的事情。 我甚至不得不面对幽默的现实，以至于我最好的想法有洞和瑕疵。在复杂的系统中，没有人拥有完整的照片，每个人都有一个学习的视角。这很难，但我逐渐学会了实际联系成功 寻求消极反应. 一种熟练的讲述方法 有效地讲述我首先通过记住来准备自己“我最好的想法只是要测试和改进的理论。”然后我继续循环 问问 (2):
几个循环的询问询问在桌子上得到了很多。人们更有可能感到认真对待。担忧随后可以转换为解决问题和行动的问题。 积极讲解的风险和陷阱 我称这种方法 主动讲述 因为，像活跃的听力一样，它是 two-way—目标是保证 相互的 即使存在分歧，也会了解和探索思想。 我经历过第一手有几种风险和陷阱。留意不可避免的诱导反击他人。此外，我已经学会了小心，帮助他人感到听到的是不会过早放弃或修改我的想法。反向可能发生 - 处理消极性可以很容易地将我们所有人拉到越来越坚硬和折扣的反馈。 人类事务永远不会完美。没有保证这些方法意味着人们会真正听你的。但是，达到真正承诺的机会要高得多。 资源
参考 （1）贝克，尼尔 有远见的演讲的影响。 (2) 从包括米勒，威廉R，Rollnick，斯蒂芬的多个来源调整 励志面试 Guilford Press 2012。请参阅主动讲述的工具，以了解完整的参考列表。 下载PDF.  在我的职业生涯早期，我相信成为一个杰出的领导者就像是山顶的稳步发展 - 有足够的技能，你最终就是 知道 what to do.
我发现旅程比这更乱。 例如，在一瞬间，我看起来非常熟练，因为我解决了使每个人都感到包括的一种艰难的冲突。下一刻，我看起来不熟练，因为我允许一个愤怒的团队挑衅我突然，专制指令而不是首先仔细倾听。 发展的主要挑战是使用我们已经拥有的技能。 这样的experiences led me to see development as a 螺旋 持续学习 - 应用相同的技能，但在不同的方式中 不同，复杂和困难的情况。核心问题并不那么多 什么 to learn as it is 如何 实时学习，尽快学习。 这导致了两个更重要的实现。首先，人类情况很少只有一个正确的评估或行动。当我允许不确定性和错误时，我有更好的结果。 其次，我们所有人都有一个受到压力的风险，压力向下倾向于螺旋倾向于不生产反应。盲点这是非常普遍的。通过这种愤怒的团队，我最初对自己的反应性盲目，通过接受我的错误，我实际上可以提高与团队的关系。 立即影响是目标。 当我发现自己作为领导者的方式时，我寻求来自心理学，组织发展，成人学习和改进科学的最佳创意，以确定发展的原则和方法“in-the-moment” - 使用任何情况来同时学习和获取结果。 基本方法相对简单。而不是对情况做出反应，需要时间评估，思考多种选项，选择行动和从结果的学习。在反射之前最终提高了思维和行动 在中间 situations. 虽然这种方法很简单，但刻意和稳定的做法是必要的，特别是在压力下。实践有多个方面。例如，一个目标是稳步提高花费时间来思考与采取行动。另一个目标是稳定地整合基于证据的原则，以便在复杂系统中有效干预措施。 基于关键指导原则进行评估和计划行动。 根据强有力的证据和经验，下面的原则为最佳结果提供了一个关键的基础。 30多年的工作，我还开发了额外的原则和概念，以解决人际关系和组织复杂性。如果需要，其他领导框架的想法也可以很容易地集成。 当时领导地位发展的关键指导原则的快照。
Impact means results but strong evidence indicates the best results, sustainability, and resilience happen through 高质量的关系. So, the key question is “What does this situation call for to enable progress to results and to develop 高质量的关系?” 的性质“高质量的关系”需要由每个领导者，团队和组织转化为具体，可操作的行为。例如，比较“create trust”越具体“每个人都应该通过检查理解来听取他们的意见。”
建立发展日期为日常工作。 在任何时候，赔率都很高 是 在压力下。至少，使用这些原则来学习和结果将拉力降低到螺旋中的螺旋中的螺旋中。但承诺更大---真正的增长和卓越的结果。以这种方式学习许多自我方向，而且需要成为个人和团队的支持和发展的重点。 额外资源。
下载PDF.  一位参与者称：
“当我来到这里时，我觉得我的问题是无法解决的。现在，我看到解决的解决方案。” 发生了什么事是，她在日常复杂性，波动，不确定性，意外危机的沼泽中失去了丢失，以及她的待办事项清单上的一百万件物品。 在组织中，这可能会在任何时候发生在任何时候。 沼泽的压力往往缩小并限制了我们的思想。问题可能会感到不可能。或者，我们所做的解决方案似乎被当下的压力驱动’t feel quite right. 客户对我来说，这是缺乏足够的知识和技能. 我发现客户几乎总是了解要做什么的好处 但这种知识在缠绕的葡萄藤和沼泽地的泥土中被遮挡。 第一步是放弃推动解决方案并寻找自己的个人“True North” for guidance. 对于我们所有人来说，找到真正的北方涉及澄清做事的方式（我们的原则和价值观） 对我们最重要的 - 什么 我们最关心 - 在某种情况下。一旦我们发现这个真正的北方，创意解决方案就开始流动了。 以下是与真正的北方接触的三种方法。 这些方法在与在情况下没有陷入困境的同事或教练完成时最佳工作。 1.九个好人 (1) 问“为什么这对你这么重要？”连续大约五到九次。 例子 (client story) 致力于外部客户的财务报告的工作人员的经理来对我来说非常沮丧。他的员工缺少截止日期。他觉得被困成为一个微观经理或提供纠正措施。但他似乎都没有对他有权。 他说，当第一次问为什么要么的日期如此重要时，他说“所以报告按时完成。” To the second “why,” he said “让客户开心。” At about the ninth "为什么，" he found what he cared about most—有足够的时间讨论报告以确保 学习和发展 对于员工 和 clients. 他被困扰而不是感到困惑，他被激发与他的员工谈论这一愿景和方法，使其发生的愿景 - 包括截止日期。 2.把自己放在鞋子里问“我将如何治疗？” 该方法对于反馈和性能管理情况特别有用。 例子 (client story) 她的高级领导人迫使一位高级领导人迫使她的一个经理让每个人都感到非常沮丧。她的冲动是为了摆脱他，但她没有对它感到非常正确。 如果她是经理，她能够快速识别，她如何询问她是如何治疗的 她最关心的是什么 - 值驱动的性能管理过程看起来像什么。然后，她可以轻松地看到经理没有收到明确的反馈，并且没有计划或时间表进行更改。 她很强烈地认为，在考虑终止之前，她需要使用时间表开发严格的反馈过程。此外，她感到自信地向她的高级领导人提出这个计划。 3.从投诉到承诺 (2) 丢失在沼泽中，通常让我们抱怨人们。在那种国家出现的行动很难感觉良好。但是，背后的投诉是很多激情，意味着我们高度致力于 某物。 任务是找到底层， 积极的 承诺。 例子 (client story) 一位高管非常生气，她的老板作出了决定，从预算中削减了金钱。他通过电子邮件告诉她。 她所能看到的唯一选择是戒烟，告诉他，或者只是推动她的感情并接受这种情况。这些选项都没有对她感到非常好。 通过将反应恢复为积极的承诺，她可以在尽可能在做出决定之前涉及涉及人们进行投入的人。她还重新发现了她坚定不移的承诺，不承担不好的意图 - 例如。归因于她的老板，打算不尊重 - 只是因为她 毛毡 糟糕。这有助于平息她的愤怒。 在这些原则接地，她觉得能够进入一个非贫旧的，相互谈话，而不是愤怒。她计划与她的老板交谈，了解他是如何决定的。如果这进展顺利，她会问他是否愿意将未来的投入达到直接影响她的决定。 我们的真正北部从未真正消失。 我们的真正北方总是在那里。它只是通过日常工作压力反复遮挡。 通过一致的实践，我们可以逐步提高我们重新发现真正北方的能力，这有助于我们创造策略，以导航不可避免的组织生活的不可避免的博弈。 参考 (1) 来自Keith McCandless和Henri Lipmanowicz 解放结构 2014 (2) FROM ROBERT KEANG和LISA LAHEY IN 我们如何谈话可以改变我们的工作方式 2002 下载PDF. |
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