经理行为S对协作和伙伴关系的经验有很大影响 之间 员工（即信托的气候）。

在一项研究中，虽然有多种有影响力的经理行为，但两个具有最强的影响，占信任整体气氛的差异的34％。 （来自Gervase Bushe， 明确领导：维持在工作中的真正合作。 Nicholas Breyley Publishing，2010）

一个导致负面影响的一个变量是经理 融合程度： 这被定义为有很难说不，很容易被情绪吸引力摇曳，表现出渴望取悦每个人，并靠近人们。

导致负面影响的其他变量是经理 缺乏明确的自我边界： 这是由多种因素的定义，包括在压力下不保持冷静，基于感知的决策而不是事实，以及缺乏对分歧的熟练管理（例如，不将问题与一个人的感受分开）。

结论： 该研究表明，管理人员，他们不太健康或“谁想要取悦所有人，这让每个人都减少了组织中人们的合作水平。” （Bushe，2010）

在最近的领导会议上，一些参与者对提及的提及表达了强烈的负面反应 层次结构和位置权限 他们看到了 不可避免地 赋予权力和控制。

相比之下，过去会议的一些参与者对提升有强烈的负面反应 平等，参与决策，共识 这被视为要求在决策中的角色混乱，无法忍受的延误以及停滞的举措。

平衡平等vs.hierarchy是许多挑战之一的示例，没有无风险，简单的答案。为了应对这种不确定性，人们开发硬化，极化位置并不罕见---一个过程Oshry呼叫 “跳舞进入有限选择的隧道。” (巴里奥什里， 看到系统，Berrett-Koehler Publishers Inc.，2007年).  

相反，通过认识和接受无风险，简单的答案，可以开发更细致的策略。例如，决策类型可能在不同情况下变化。或者，共识决策可能包括备份解决方法以确保时间线。目标是提高每个人的能力 “回应复杂的情结。” （Oshry 2007）

赋予追随者的权力是一个重要原因 变革型领导 是有效的领导 为了超出期望，帮助追随者更具创意，更灵活，更加开放。 （低音，伯纳德和riggio，罗纳德E. 转型领导第二辑。，心理学出版社，2006年）

但这并不意味着转型领导者是被动的。 事实上，与避免或延迟决策相关的Laissez-Faire管理已被证明与员工（Bass等人）之间的生产率低，冲突和缺乏凝聚力相关联。

另一方面，这并不意味着这些领导者主要使用自上而下的指令，决策制定。 密切监测，监督和控制也大大不太有效的领导方法。

转型领导力需要一个微妙的平衡主张位置权力和促进赋权。 有效余额的关键组件，如Bass等人所研究： （a）理想化的影响 - 例如。 明确期望和愿景的沟通，愿意承担风险，高道德标准，持久性和决心; （b）灵感激励 - 例如。热情，乐观，别人的动力; （c）智力刺激 - 例如。质疑假设，并以新的方式思考旧问题;和 （d）个人考虑 - 例如。保持意识个人担忧，作为教练和导师，并寻求双向沟通和反馈。

人类难以从观察到的数据和对假设的经验中飞跃 - 关于正在发生的事情的判断，解释和结论。

这种坚硬的布线来自大脑的古代部分，这种情况非常迅速，在现代社交场合中，可以抓住强烈情绪和缺陷的人。

一个关键步骤 解决紧张局势 是为了留出时间来谈论假设以及导致他们的原因，而没有推动解决。

我们可以提出问题： 你能重复你听到我的话吗？迪你得到了我的推理吗？这是我听到的，我说的是正确的吗？你基于哪个？

这需要做 在时刻，当人们被情感和定罪抓住，特别是在高赌注中。 这需要很多练习 - 当紧张局势不那么高时，可以轻松完成。 奖励 这种紧张局势可以转化为将复杂情况的“拼图”放在一起，并来到更多创造性解决方案。

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Leaders today face “adaptive challenges”—没有容易答案的复杂问题。

结果，领导力是“一个即兴的艺术”—leaders do not assert solutions as much as they orchestrate a learning process to discover solutions not yet precisely known（Heifetz等，2009）.

通过以下引用比较与写作艺术的领导：

领导： “你领先的自适应变化中所做的一切都是一个实验…框架一切作为一个实验为您提供更多的运行空间来尝试新的策略，提出问题，发现什么’s essential, what’S消耗性，创新可以工作。”（Heifetz等，2009）

写作： “作家并不是那么有人有话要说，因为他是一个发现一个将带来新事物的过程，如果他没有想到他没有想到他的新东西。” (Stafford, 1978)

（1）对开始变更过程的操作问题或问题有明确的定义 和 （2）制定特定的新行为目标。“ （谢连，2004）。

改变是关于 学习 实现特定目标的新行为。只需规划“文化变革”，没有这样的具体导栏风险太模糊不清，产生抑制学习的焦虑和抵抗力。

促进学习动机的关键方法，谢连的强调包括：（1）以令人信服的积极愿景吸引人员; （2）合法化不学习旧方式的痛苦; （3）能够参与实施设计; （4）提供教练，培训，反馈，积极的团队合作和其他类型的支持。

您经常与何种似乎似乎深入的人格问题引起头痛的人？

还有希望。

（在线查看完整的文章 意外的转变。 以下是简短的摘录）。）

在这类困难行为的大多数情况下， 情境 因素是主要的驱动力—不是个性特征甚至缺乏技能。
通常，这些情境因素是可以改变的。

心理学研究表明，与情况因素相反，归因于固定人格特征的困难行为（“基本归因错误”）是一种普遍性的和几乎自动认知偏差。

成为领导力和团队合作的专家需要终身学习，因为巨大的复杂性和各种工作情况超出了规则和食谱。

决定如何干预取决于基于某些理论，原则和方法的恒定调整。学习需要一种特定类型的练习，称为“故意练习”。

根据研究，这种做法的一些关键要素包括：目标设置;试验和错误;专注于一段几个技巧的特定“块”;和“communities”（例如，团体或团队），提供强化和高质量的反馈。要了解更多信息，请参阅 刻意实践的参考清单。

对于谈判，冲突和复杂问题，一个重要的机动是留出驱动器来答案并明确创造对话的时间。

与辩论不同（争论的观点和反对）对话是“在任何情况下揭开隐藏的潜力”（ISAACS，1999）。它正在探索所有观点—即使在分歧时。

“在有人愿意给予地面之前，对话没有开始” - 将确定性肯定和附着在他/她自己的信仰上，并在另一个中表达真正的好奇心’S视图。 （yankelovich，1999）这可能发生…我们下一次谈话。

研究指向员工直接主管关系作为员工参与中最重要的变量，增强了广泛的业务和质量结果。

这一挑战对杂志的主管多种方式有关：他们必须确保角色和期望的清晰度，也可以寻求意见，并提供鼓励和认可（白金汉，科夫曼）;甚至进一步（Zenger，Folkman）当监督员寻求双向时，没有单向反馈，参与更高。如果高级领导层支持，这次来自经理的不同关系风格更有可能。

未讨论的是在工作场所恐惧的强烈驱动因素—一种破坏组织性能潜力的因素。在这项研究中 （Ryan，Oestreich） 涉及来自22个组织的260人，到目前为止，最高iscussables的顶级类别“管理表现，能力和人际风格”其次是同事表现。

这表明领导人通过踩到向自己寻求反馈来寻求反馈，领导者可以对工作环境的恐惧和质量产生强大的影响。事实上，研究建议员工参与与监督关系的双向而不是单向反馈明显改善。 （见博客帖子 员工参与最重要的变量。）

有用的参考：
接收反馈： 感谢您的反馈 由石头和希腊，2014年。
在提供可能难以理解的反馈的关键方面： 考虑对抗和挑战。

当人们以涉及其规定的价值和原则的方式行事时，它会产生一个陷阱。如果我们称呼对矛盾的关注，我们危险对方的冲突和不舒服的曝光。

这可能导致另一个矛盾—我们说我们重视开放性和诚实，但倾向于对公共问题保持安静，并抱怨私人。 Argyris（2010）的研究发现即使在成功的组织中也是相当普遍的自我矛盾行为。这发生在困难的情况下，特别是“当要解决的问题可能是令人沮丧和威胁到所有有关的问题时。”陷阱损害协作和解决问题。

四种方法可以减少解决陷阱的风险： （1）将不完美的遵守视为预期的复杂性和压力的预期正常人体反应; （2）明确地说明对欲望和追求相互反思和探究的愿望; （3）自我披露我们自己的不安和矛盾; （4）欣赏另一个’好的意图。有关argyris的工作，请参阅Senge， 第五纪律，第232页– 240.

通过向真正的意图提出学习问题，促进了工作的关系质量。但是，这是一个令人惊讶的坚硬艺术和技能，特别是在压力下。有关有用问题的列表，请参阅：推动改变的问题。