即使是非常成功的领导者的共同关注，我才能努力在日常工作中提供和接受反馈的充分信心。
这并不奇怪，因为反馈本质上是不舒服和危险的。但是，如果我们在最高的转型能力之后，提供及时的有效反馈是必不可少的。通过与以下五个障碍合作，加强对此的信心。
1.缺乏激励，富有同情心的反馈目的。
为了反击不适，它有助于具有激励，富有同情心的目的。例如：“反馈不是关于纠正不良行为。在压力下，有时会在与规范反对的方式采取行动。反馈的目的是帮助每个人都最大。”
2.缺乏分享和保证对不同看法的相互理解。
关系问题通常会使几乎自动倾向于从有限的数据跳跃到强烈但往往有缺陷的结论。有效的，尊重的反馈取决于从这种确定性退回。而不是只是“giving feedback,”最初的目的应该是保持开放和引发，并确保对每个人的相互理解’S视野即使在分歧中也是如此。
3.缺乏足够的信息交换，以启用解决问题。
在全球概括中经常提供反馈。然后，机会很高，以引发防御性，而不是达到能够解决问题的特定信息。例如，我的同事告诉我的客户：“你是一个非常消极的人。”
我的客户要求她的冲动反应，并被告知：“当我昨天要求你寻求帮助时，你说‘No’ and walked away.” Such “negativity”之前没有发生过。我的客户道歉，他们同意不使用快速走廊对话来寻求帮助。
4.缺乏反馈的共享规范。
共享规范促进有用的反馈。例子是：（a）避免全球概括; （b）使用“i”陈述并提供反馈作为看法，而不是真相; （c）从特定工作情况下说明单词和行为;和（d）寻求每个人’s perception.
5.缺乏足够的领导地位参与提供和接收反馈。
一个关键目标是制定丰富的努力团队互动。为此，领导者必须建模和接收反馈 - 特别是接受它。你经常问别人如何与你的互动？所有领导人有时会犯错误。你承认他们吗？
有效，及时反馈并不容易。它需要重新重新制定任何反馈意见。它需要普遍的尊重和同情心。它需要不断的做法。使用五个障碍增加信心并有助于在日常领导实践中嵌入反馈。
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这并不奇怪，因为反馈本质上是不舒服和危险的。但是，如果我们在最高的转型能力之后，提供及时的有效反馈是必不可少的。通过与以下五个障碍合作，加强对此的信心。
1.缺乏激励，富有同情心的反馈目的。
为了反击不适，它有助于具有激励，富有同情心的目的。例如：“反馈不是关于纠正不良行为。在压力下，有时会在与规范反对的方式采取行动。反馈的目的是帮助每个人都最大。”
2.缺乏分享和保证对不同看法的相互理解。
关系问题通常会使几乎自动倾向于从有限的数据跳跃到强烈但往往有缺陷的结论。有效的，尊重的反馈取决于从这种确定性退回。而不是只是“giving feedback,”最初的目的应该是保持开放和引发，并确保对每个人的相互理解’S视野即使在分歧中也是如此。
3.缺乏足够的信息交换，以启用解决问题。
在全球概括中经常提供反馈。然后，机会很高，以引发防御性，而不是达到能够解决问题的特定信息。例如，我的同事告诉我的客户：“你是一个非常消极的人。”
我的客户要求她的冲动反应，并被告知：“当我昨天要求你寻求帮助时，你说‘No’ and walked away.” Such “negativity”之前没有发生过。我的客户道歉，他们同意不使用快速走廊对话来寻求帮助。
4.缺乏反馈的共享规范。
共享规范促进有用的反馈。例子是：（a）避免全球概括; （b）使用“i”陈述并提供反馈作为看法，而不是真相; （c）从特定工作情况下说明单词和行为;和（d）寻求每个人’s perception.
5.缺乏足够的领导地位参与提供和接收反馈。
一个关键目标是制定丰富的努力团队互动。为此，领导者必须建模和接收反馈 - 特别是接受它。你经常问别人如何与你的互动？所有领导人有时会犯错误。你承认他们吗？
有效，及时反馈并不容易。它需要重新重新制定任何反馈意见。它需要普遍的尊重和同情心。它需要不断的做法。使用五个障碍增加信心并有助于在日常领导实践中嵌入反馈。
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